Sehr häufig taucht diese Aussage im 360-Grad-Agenturcheck auf, mit dem inhabergeführte Agenturen in das Seminar- und Beratungsprogramm agenturexcellence einsteigen. Im ersten Teil stellen wir die Frage, welchen Rang, welche Mitarbeiterzahl und welchen Rohertrag die betreffende Agentur in den kommenden 5 Jahren erreichen will. Bei den betreffenden Agenturen handelt es sich oft um Agenturen in einer Größenordnung von 5 bis 12 Mitarbeitern und dann mit möglicherweise 2 oder gar 3 geschäftsführenden Gesellschaftern.

„Wir können nicht wachsen, Herr Herrmann. Seit Jahren bleiben wir in der gleichen Größenordnung.“

Das schildern Agenturinhaber ebenso häufig. In diesen Agenturen kreist das Agenturteam um das „Zentralgestirn“ Agenturinhaber. Die Größenordnung liegt bei 3 bis 8 Mitarbeitern. Der Kundenkontakt läuft über den Inhaber. Das ganze Team ist oft auf Zuarbeit zum Chef ausgerichtet. Prozesse sind nicht definiert. Die Abläufe sind aus Erfahrung entstanden und erfolgen oft „auf Zuruf“. Meist ist die Profitabilität dieser Agenturen nicht gut. Oder deutlicher ausgedrückt: Der evt. erzielte Gewinn ist Ergebnis der Selbstausbeutung der Chefs.

Beide Szenarien verweisen auf ein zentrales Thema der Unternehmensentwicklung inhabergeführter Agenturen:

Agenturwachstum – Notwendigkeit oder nur etwas für Ehrgeizige?

In meiner Beratung für inhabergeführte Agenturen setze ich nicht schematisch auf einen blinden Wachstumskurs.

Doch gibt es unterschiedliche Aspekte, die ein sinnvolles und qualitatives Wachstum zu einer Notwendigkeit strategischer Agenturentwicklung machen.

Es gibt eine bestimmte Mindestgröße, wenn eine Agentur langfristig marktfähig sein soll.

Marktfähigkeit hängt heute in zunehmenden Maß ab von:

• Eine schlagkräftige Funktion in Richtung Kunde, deren Wertschöpfung in vergüteter Kommunikationsberatung und vergütetem Projektmanagement liegt.
• Innovatives und dynamisches Leistungsprofil, das sehr oft nur mit neuen Kunden entwickelt werden kann.
• Aktives und kontinuierliches Neugeschäft als ein „Hauptkunde“, der ca. 10% der Ressourcen der Agentur beansprucht.
• Definierte Prozesse und nach Leistungen differenzierte Funktionen, die eine Wertschöpfung garantieren, die wachsender Konkurrenz und Preisdruck standhält.

Meine Auffassung: Erst eine Agentur > 8 Mitarbeiter bei einem Durchschnittsrohertrag pro Vollzeitmitarbeiter und Jahr von 80 T€ erfüllt diese Anforderungen an eine langfristige Marktfähigkeit.

Was sind nun Wachstumsfaktoren?

Ich sehe folgende Faktoren, die ein sinnvolles Wachstum bestimmen und erst möglich machen:

„Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung“

Der Inhaber muss sich klar werden: Meine vornehmste Aufgabe ist nicht, der beste Mitarbeiter in der Agentur zu sein. Ich muss es schaffen, das operative Geschäft von meiner Person unabhängig zu machen. Ich arbeite nicht nur IN, sondern ich arbeite AN meiner Agentur.

„Meine Agentur muss wissen, wo die Reise hin geht.“

Beziehen Sie die Schrittmacher in Ihrem Agenturteam in Ihre strategischen Überlegungen ein.

„Nichts ist gefährlicher als das Tagesgeschäft.“

Entwickeln Sie einen verbindlichen Prozess für:

• Kundenführung und Kundenentwicklung
• Führung der Agentur und des Teams

„Ich brauche Kundenverantwortliche, die besser sind, als ich selbst.“

Aus dem Prozess der Kundenführung sollen sich die Leistungsträger zur Kundenverantwortlichen mit Umsatz- und Ergebnisverantwortung entwickeln. Stichwort: Account Manager

„Wir bücken uns nicht nach jedem Job.“

Akquirieren Sie systematisch Kunden, die die strategische Entwicklung Ihrer Agentur befördern und nicht abbremsen. Das setzt eine klare Positionierung und ein entsprechendes Beuteraster voraus. Werden Sie wählerisch bei Neukunden.

Meine Empfehlung

Klären Sie für sich, im Kreis der Inhaber die langfristige Perspektive für die Agentur. Machen Sie (qualitatives) Wachstum zum Erfolgstreiber. Bestimmen Sie den Wachstumspfad für Ihre Agentur und kommunizieren Sie dies in das Team Ihrer Agentur.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Positionierung und Marktfähigkeit der Agentur sichern.
• Frühzeitig Leistungsträger identifizieren, die in Kunden-, Umsatz und Agenturverantwortung einbezogen werden.
• Über das Tagesgeschäft strategisch an Kunden- und Agenturentwicklung arbeiten.

Das bietet HerrCons

• Das Analyse-, Beratungs- und Seminarprogramm zur strategischen Unternehmensentwicklung inhabergeführter Agenturen agenturexcellence^©: Das Beste, was Sie für Ihre Agentur tun können. Start des 32. Durchganges am 21. Mai 2012
• Studie aus der Agenturumfrage 2012 mit Branchentrends, Vergleichskennzahlen und Schlussfolgerungen für marktfähiges Geschäftsmodelle für inhabergeführte Kommunikationsagenturen.

Alles Originalzitate aus der Agentur-Beratung und Seminaren von HERRMANNCONSULTING.

Sie widersprechen sich.

Ganz offensichtlich und dennoch beschreiben Sie schlaglichtartig, die ganze Vielfalt und Dynamik in der Agenturbranche.

Diese hat wie die gesamte Volkswirtschaft nach der Krise in 2010 und 2011 wieder einen deutlichen wirtschaftlichen Aufschwung erlebt. Doch bedeutet das nicht, dass die Agenturen an dem Status quo ante vor der Krise anknüpfen konnten. Der Preisdruck hält an. Der Wettbewerb unter Agenturen nimmt zu. Benachbarte Dienstleister drängen ins Agenturgeschäft. Die Krise beförderte dauerhaft massive Verschiebungen in der Wertschöpfung der Agenturen.

Diese Entwicklung verknüpft sich eng mit technisch bedingten Prozessen, die Kommunikationsleistungen dynamischer machen, bisherige Wertschöpfungsquellen versiegen lassen und zugleich komplexer werden.

Die Anforderungen weisen in Richtung

• 1:1-Kommunikation
• Messbarkeit
• Vertriebsunterstützung und
• Lead-Generation

Der „Rummel“ um Social Media wird nicht verfliegen.

Alle Kommunikationsleistungen müssen online-zentriert sein. Integrierte Kommunikation – seit Jahren in aller Munde. Jetzt wird es ernst.

Das hat Konsequenzen für Leistungsprofil und Geschäftsmodell gerade inhabergeführter Agenturen. Diese Unternehmeragenturen müssen lernen und lernen erfolgreich, dass beides dynamisch entwickelt und immer wieder den sich wandelnden Marktanforderungen angepasst werden müssen.

Damit rückt die Positionierung der eigenen Agentur aus dem Bereich des Schönheitswettbewerbs und des Kampfes um den kreativsten und einzigartigsten Claim heraus.

Wir verfolgen und begleiten seit Jahren inhabergeführte Kommunikationsagenturen in ihrer Entwicklung. Wir betonen dabei: Bei Positionierung geht es um die Entwicklung und Platzierung eines zukunftsfähigen Geschäftsmodells im jeweils eigen und spezifischen Markt der eigenen Agentur.

So unterschiedlich dieses Geschäftsmodell auch sein wird. Die Marktfähigkeit einer Agentur wird zunehmend von folgenden Erfolgsfaktoren geprägt:

• Agenturen werden immer stärker als Lösungsentwickler in Sachen Marketingkommunkation gefordert.
• Innovation gewinnt an Bedeutung. Und die Reise geht in Richtung 1-zu-1-Kommunikation und Online-Integration.
• Agenturleistungen sind immer weniger nur Medienproduktion sondern ein Prozess der Wertschöpfung.

Das bringt Agenturen und ihre Teams in eine anspruchsvollere Rolle: Erfolgspartner für den Kunden – auf Augenhöhe und mit eigenständigen Kompetenzen.

Ablesbar wird diese Marktfähigkeit an:

• Der Entwicklung von Wertschöpfungs- und Leistungsprofil und letztendlich der Profitabilität
• Dem Kundenportfolio, das die behauptete Positionierung der Agentur abfordert und vergütet.
• Der Qualität, den Kompetenzen des Agenturteams.

HERRMANNCONSULTING wird die Entwicklungen in diesen Bereichen mit der aktuellen Agenturumfrage nachvollziehbar machen.In ca. 20 Fragen werden ermittelt:

• Entwicklung von Mitarbeiterzahl, Rohertrag und Profitabilität 2008 – 2011
• Durchschnittsstundensatz
• Kundenportfolio
• Wertschöpfungsprofil Ihrer Agentur und seine Entwicklung
• Branchentrends

Die Ergebnisse fließen ein in die umfangreiche Branchenstudie „Innhabergeführte Agenturen 2012“. Für die Auswertung werden über die Daten aus der Agenturumfrage 2012 hinaus Erfahrungswerte und Kennzahlen aus dem 360-Grad-Agenturcheck einfließen, den bis heute über 150 inhabergeführte Agenturen zu Beginn Ihrer Teilnahme an dem Analyse-, Beratungs- und Seminarprogrammes agenturexcellence beantwortet haben. Diese Studie wird am 16. März 2012 auf der 6. ax-Trendwerkstatt von HERRMANNCONSULTING vorgestellt.

Meine Empfehlung

In einem sinnvollen Turnus – sinnvoll einmal im Jahr – sollte in einer Strategierunde Positionierung, Leistungsprofil und Geschäftsmodell überprüft werden. Beziehen Sie eine 2. Verantwortungsebene, dabei unbedingt die Kundenverantwortlichen mit ein.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Leistungsanalyse – sie zeigt das Wertschöpfungsprofil
• Kundenanalyse – hier identifizieren Sie die Schlüsselkunden für die strategische Weiterentwicklung Ihrer Agentur und ziehen Schlussfolgerungen für zielklares Neugeschäft

Das bietet HerrCons

• Die Teilnahme an der Agenturumfrage 2012 – Sie erhalten einen Gutschein über 275 € und die umfangreiche Studie „Inhabergeführte Kommunikationsagenturen 2012“
• agenturexcellence – 32. Durchgang mit Start am 20. März 2012 – Das Beste, was Sie für Ihre Agentur tun können.

Sehr unterschiedliche Aussagen. „Das sind drei verschiedene Agenturen!“, könnten Sie schlussfolgern.

Mitnichten. Dies ist der O-Ton aus dem 360-Grad-Feedback von Mitarbeitern ihren Chef – aus ein und derselben Agentur.

Was sagt dieses Feedback:

1. Unser Chef ist ein netter und aufgeschlossener Mensch.
2. Er steckt tief im Tagesgeschäft. Aber übers Tagesgeschäft hinaus? Da wird’s dünn.
3. Ich spüre, dass es teilweise zu chaotisch zugeht. Und auch ungerecht. Da gibt es welche, die brauchen eine klarere Führung.

Darin stecken wichtige Botschaften.

Für die Chefs:

Ihre Rolle sollte sich nicht im Tagesgeschäft erschöpfen. Ihre Agentur, das Team und jeder Mitarbeiter brauchen Ziele und Orientierung.

Für die Mitarbeiter:

Im Grunde ist Führung eine Dienstleistung. Und zwar eine Dienstleistung zur Entwicklung von Mitarbeitern und Agentur.

Meine Erfahrung in inhabergeführten Agenturen ist die:

Diese kleinen und mittleren Units werden vornehmlich über das Tagesgeschäft und weniger über nachhaltigere und strategische Ziele geführt. Dies hat verschiedene Ursachen:

• Die Inhaber sind sehr oft die besten Fachleute in der Agentur und mit Herzblut tätig für ihre Kunden.
• Sie ringen um Auslastung, effektiven Ressourceneinsatz und Profitabilität. Dann wird gespart an Aufgaben, die nicht unmittelbar „Geld bringen“.
• Und die relativ geringe Größe ergibt scheinbar keine Notwendigkeit für Strukturen und Führungsprozesse. Oft spielen da auch noch Illusionen und der Zeitgeist mit: Man ist stolz darauf gar kein richtiger Chef zu sein. „Wir sind alle ein Team.“

Häufig sind Agenturen mit einer solchen Führungskultur „behindert“. Dieses Handicap zeigt sich dann:

1. Sie treten von Größe, Leistungsprofil und Kundenstamm auf der Stelle.
2. Oft gibt es gerade in diesen Agenturen einen Rückstand an Identifikation, Motivation und Leidenschaft.
3. Und sie sind „unerklärlicherweise“ nicht ausreichend profitabel.

Meine Empfehlung

• Strategische Agenturentwicklung ist eine zentrale Führungsaufgabe über das Tagesgeschäft hinaus.
• Das Team und die Mitarbeiter haben ein Recht auf Ziele und zielorientierte Führung.
• Führung bietet gerade den Schrittmachern eine Entwicklungsperspektive. Und zwar IN der Agentur und nicht beim Wettbewerb.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Entwickeln Sie ein gemeinsames Führungsverständnis.
• Führung braucht Verantwortungsstrukturen. Das ist nichts anderes als sinnvolle Hierarchie.
• Führung sollte in einen nachvollziehbaren Führungsprozess münden, der die Aufgaben von Kundenführung, Controlling und Agenturführung integriert.
• Arbeiten Sie nicht nur IN, arbeiten Sie AN Ihrer Agentur.

Das bietet HerrCons

Führungstraining „Das ist entscheidend! Leistungsorientierte Führung in Ihrer Agentur“, 29./30. März 2012

agenturexcellence – Das Analyse-, Beratungs- und Seminarprogramm zur strategischen Unternehmensentwicklung inhabergeführter Agenturen. Start des 32. Durchganges: 20. März 2012

Also:
Wenn ich mit den Agenturchefs über die Situation spreche, bitte ich gleich zu Beginn darum, dass sie mich mal einen Blick auf ihr Betriebsergebnis werfen lassen.

Und?
Das ist in den meisten Fällen nicht gut und geht bestenfalls an die schwarze Null.

Dann ist meine Reaktion:

„Sie sind nicht über-, sondern unterlastet.“

Die Chefs wehren sich:

„Doch! Wir kommen ja selbst nicht vor 23:00h nach Hause.“

Ich bleibe dennoch dabei:
„Sie sind nicht ausgelastet. Eine Agentur, die ausgelastet ist, bei der die Leistungen und die Preise stimmen, ist profitabel.

Bei Ihnen füllt sich die Zeit mit Blindleistungen. Und das ist der Grund für die schlechte Stimmung.“

In der Regel dauert es dann noch eine kleine Weile, bis wir in eine ernsthafte Auseinandersetzung um die Situation der Agentur eintreten. Und in diesen gemeinsamen Überlegungen habe ich bestimmte Empfehlungen, die i.d.R. für die Agentur gelten.

Meine Empfehlung:

Inhabergeführte Agenturen sollten beachten:

• Profitabilität ist nicht Kür, sondern Pflicht.

In solchen Agenturen fehlt es oft an unternehmerischer Ausrichtung. Die Chefs gehen „eher verschämt“ mit der Profitabilität um. So kommen sie nur dann mit dem Thema Gewinn um die Ecke, wenn es der Agentur schlecht geht.
Profitabilität ist notwendiges Ergebnis der Agenturleistung. Und umgekehrt ist der Agenturgewinn der untrügliche Gradmesser für die Markt- und Konkurrenzfähigkeit der Agentur.
Das ist eine „frohe Botschaft“ an alle Beteiligten werden: an Inhaber, Team und – Kunden!

• Wertschöpfung denken, argumentieren und erbringen

Vom Verkauf der Leistung über vergütetes Projektmanagement bis zu professionellen Prozessen in der Agentur.
Nicht blindlings mehr arbeiten, sondern klüger!
Und Agenturen denken und arbeiten als Medienproduzenten und nicht in Lösungen. Das führt zu Verlusten / nicht vergüteten Leistungen in den Bereichen Beratung, Konzeption und Kommunikations-/Projektmanagement

• Leistungsprofil auf Marktfähigkeit überprüfen

Für sinkende Profitabilität werden oft DIE Kunden und deren unverschämter Preisdruck verantwortlich gemacht. Doch oft sind die Leistungen von Agenturen austauschbar, können in gleicher Qualität auch von Freelancern um ein Drittel günstiger erbracht werden. Leistungen von Agenturen oft nicht innovativ und veraltet. Oder: Innovation wird von Agenturen nicht beherrscht.

( Grundmuster bei Alles-Könner-Full-Service-Agenturen: „Social Media können wir auch!“ – Und dann bricht sich die Agentur die Finger und verbrennt Geld. )

• Ihre Kunden sind nicht alle gleich!

Agenturen haben oft ein völlig inhomogenes Kundenportfolio. Über Jahre hinweg eher zufällig gewachsen. Ein beträchtlicher Anteil dieser Kunden passt eigentlich nicht zur Agentur. Das sind dann die Kunden, die angemessene Preise nicht zahlen wollen/können und die Agentur überdurchschnittlich mit nicht weiterberechenbaren Stunden belasten. Und so Zeit und Geld fressen.

• Motivation durch Leistungsorientierung und Anerkennung

Agenturchefs reagieren in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auch sehr unglücklich. Zunächst strahlen Sie ihre Unzufriedenheit nur unausgesprochen aus. Jeder merkt, dass die Chefs denken: Unser Team liegt uns auf den Taschen. Dann werden sinnlose Anweisungen gestreut: Mehr arbeiten und sparen. Das geht aber an den Kernursachen vorbei.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• 10 – 15% vom Rohertrag als Betriebsergebnis vor Steuern – das ist drin / muss drin sein. Im Durchschnitt und dauerhaft.
• Auf den Paradigmenwechsel reagieren: Agenturen verdienen immer mehr an Lösungen als an Medienproduktion. Es geht um Wertschöpfung.
• An der Marktfähigkeit der Agentur arbeiten. Leistungsprofil und Geschäftsmodell müssen den Paradigmenwechsel wiederspiegeln.
• Nicht nur FÜR die Kunden, sondern AN den Kunden arbeiten. Agenturen brauchen die „richtigen“ Kunden. Das sind Ihre Schlüsselkunden.
• Führung des Team darf sich nicht auf Zusammenarbeit im Tagesgeschäft beschränken. Das Team braucht Schrittmacher über die Chefs hinaus. Also: Entwicklung einer 2. Verantwortungsebene für Kunden und Agentur.

Profitable Agenturen haben die beste Stimmung und die höchste Motivation!

Das bietet HerrCons:

• Jede Menge Veranstaltungen rund um die strategische Agenturentwicklung.
• agenturexcellence^© – Das Analyse-, Beratungs- und Seminarprogramm zur strategischen Unternehmensentwicklung inhabergeführter Agenturen.
  Seit 7 Jahren am Markt – 30 Durchgänge – 150 teilnehmende Agenturen

Termin: 11.11.11 ( Ein Affront gegen alle Rheinländer – ich weiß. Wir haben übrigens pünktlich um 11.11h begonnen. Zünftig. )

Was hatte ich im Auge – außer der (erlaubten) Provokation?

Es gibt – Zahlen liegen hart nicht vor – eine sehr große Zahl von Agenturen, die folgende Entwicklung gemacht haben: Gegründet in den 80ern; Inhaber war und ist der beste Kreative, Stratege, Berater  in der Agentur; um ihn herum 4, 5 – ein paar mehr Mitarbeiter. Das lief gut. In den 80ern sehr gut, später schwierig, aber immer noch auskömmlich. Nun ist der Inhaber und Chef in den späten 50ern ( Lebensjahre ). Und dann taucht – scheinbar urplötzlich – die Frage auf: Wie schaffe ich den Rückzug aus dem aktiven Berufsleben? Was ist mit meiner Agentur?

Dann steht auf einmal die Frage: Gibt es eine Übergabeperspektive? Oder mache ich die Agentur zu? ( Was viel Geld kosten kann. )

Meine Provokation hat gewirkt. In dem Impuls-Workshop gab es eine lebhafte Diskussion, Austausch von Ideen und einen qualifizierten Input.

Was waren die wichtigsten Themen in der Diskussion?

Wir brauchen eine bestimmte Mindestgröße, wenn die Agentur übergabefähig sein soll.

Die Entwicklung der Rolle der Gründer/Chefs aus dem Zentrum des Geschäfts bis dahin, dass das operative Geschäft nicht mehr von ihnen persönlich abhängig ist, erfordert eine bestimmte Mindestgröße der Agentur und damit der Wertschöpfung.

Meine Auffassung: > 8 Mitarbeiter bei einem Durchschnittsrohertrag pro Vollzeitmitarbeiter und Jahr von 80 T€.

Es geht nicht ohne Strukturen.

Sie brauchen eine 2. Ebene der Kunden-, Umsatz- und Agenturverantwortung.

Solange das Geschäft am Inhaber hängt, geht der Unternehmenswert der Agentur gegen Null. Das bedeutet Entwicklung von Leistungsträgern, von Schrittmachern und Verantwortlichkeiten. Eine beteiligte Agentur mit 20 Mitarbeitern (!) merkt, dass es bei dieser Größe fast schon zu spät sein kann. Die Strukturen entscheiden darüber, ob die Agentur und ihr Geschäft übergabe- d.h. verkaufsfähig ist.

Die Agentur muss Synergien bieten.

Und zwar bei Kompetenzen des Teams – Hier wird die Attraktivität der Agentur für Leistungsträger entscheidend. Employer Branding!!!

Und ein interessantes Kundenportfolio,

das für einen Übernehmer attraktive Wertschöpfung verspricht.

Agenturübergabe muss strategisch und langfristig angelegt sein.

Ob Verkauf, Fusion oder Nachfolge  – immer geht es um eine geplante Entwicklung. Beeindruckend hier der Beitrag einer Agentur, deren Inhaber in einem 10-Jahresplan mit Meilensteinen der Agenturentwicklung an diese Aufgabe herangeht.

Die Teilnehmer erhielten:

• Vortrag von W. Herrmann
• Ausführliche Checkliste
• Beispiel für ein Agentur-Exposé

Meine Empfehlung

Denken Sie das Lebensprojekt „Meine Agentur“ vom Ende her. Sie sollten die letztendliche Zukunftsperspektive für Ihre Agentur durchdenken, mit Leistungsträgern teilen und systematisch verfolgen.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Positionierung und Marktfähigkeit der Agentur sichern.
• Frühzeitig Leistungsträger identifizieren, die in Kunden-, Umsatz und Agenturverantwortung einbezogen werden.

Das bietet HerrCons

• Das Analyse-, Beratungs- und Seminarprogramm zur strategischen Unternehmensentwicklung inhabergeführter Agenturen agenturexcellence^©: Das Beste, was Sie für Ihre Agentur tun können. Start des 30. Durchganges am 26. Januar 2012
• Impuls-Workshop „Agenturverkauf, -übergabe und –nachfolge“am 10.02.2012

Aktuelle Entwicklungen bei Kunden und im Markt.

Aus Sicht der Klassischen:

Digitale Kommunikation ist im Vormarsch. Dort greifen Spezialisten mit innovativen Angeboten an. Dem müssen auch klassische Agenturen folgen. Zugleich reagieren die Kunden zunehmend hilf- und ziellos. Das formulierte ein Inhaber so: “Die Kunden sind lost.”

Aus Sicht der Onliner:

Auch bei Internet Dienstleistungen entwickeln sich andere Denk- und Kommunikationsprozesse. Der statische Webauftritt ist out. Kunden fordern nachweisbare Kommunikationsergebnisse, wissen aber selbst nicht mehr, wie diese Ergebnisse effektiv erreicht werden.

In diesen knappen Einschätzungen spiegeln sich wesentliche Entwicklungen wieder, die sowohl Entscheidungsprozesse und –beteiligte als auch die Rolle der Agenturen beeinflussen und verändern.

Das isolierte Denken in Medien ist aufgebraucht.

Am Anfang und im Zentrum müssen die zu erreichenden Marketingkommunikationsziele stehen. Nur dann lassen sich online-zentrierte, integrierte und effektive Kommunikationsprozesse entwickeln.

• Sind diese Ziele gegeben – so bleibt es Aufgabe der Agentur, diese zu hinterfragen, zu überprüfen und zu optimieren.
• Sind sie unklar – müssen Sie entwickelt werden.

Verändertes Entscheiderszenario

Es sind nicht mehr nur die „üblichen Verdächtigen“, die als Partner der Agentur und die Entscheider über Agenturleistungen abgeben – also: Marketingleiter, Leiter U-Kommunikation. Es treten neue Mitspieler auf den Plan und viele Agenturen ängstigen sich – vor dem Vertrieb, vor der IT, vor Mitentscheidern aus Technik und Produktion. Und beim Auftauchen von Controlling und Einkauf nähert sich der Psycho-Zustand von Agenturen oft der Panik.

Neue Zielgruppen für Agenturen – bei Bestandskunden und im Neugeschäft

Darin liegen Chancen. Vor allem für Agenturen, die verstehen, dass sich hier bei Bestandskunden wie im Neukundengeschäft ganz neue Zielgruppen in den Unternehmen anbieten. Mit einem großen Wettbewerbsvorteil: Marketingleiter als die „üblichen Verdächtigen“ werden mit Agenturangeboten zugeschüttet. Bei denen treten sich die Agenturen die Füße platt. Dagegen finden Agenturen bei Vertrieblern, ITlern, den Fachleuten aus Produktion und Technik oft noch nicht erschöpftes Interesse und neuen Bedarf.

Mit diesen Entwicklungen entwickelt sich die Rolle für viele, vor allem beratungsstarke Agenturen mit einem aktiven und kompetenzgetriebenen Leistungsprofil:

Die Rolle der Agentur – Orientierungs- und Erfolgspartner

Die Kunden sind lost – das heißt es gibt Inhabergeführte Agenturen werden gebraucht als Orientierungspartner, als Kommunikationsfachleute, die die wachsende Komplexität des Kommunikationsmarktes orientiert an den Zielen der Kunden reduzieren helfen.

Meine Empfehlung

• Agenturen sollten aktiv ihre Kontakte in das gesamte Entscheiderszenario der Unternehmen – bei Bestandskunden wie in der Akquise – ausdehnen.
• Positionierung, Leistungsprofil und Geschäftsmodell müssen weiterentwickelt werden. Gerade im Mittelstand gibt es wachsenden Bedarf an ergebnisorientierten Beratungsleistungen.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Bauen Sie eine systematische und aktive Kompetenz zur Kundenführung und Kundenentwicklung auf. Reaktive und rein abwicklungsorientierte Agenturmodelle haben keine Zukunft mehr.
• Dazu benötigen Sie eine schlagkräftige Aufstellung zum Kunden. Im Kern: eine Kerntruppe von Frontleuten zum Kunden, die medienübergreifende Kommunikationsfachleute und Account Manager sein müssen.

Das bietet HerrCons

• Das Trainingspaket für Kundenberater – Präsentations- und Verhandlungstraining
• Tools und Konzepte aus agenturexcellence^©: Dossier Bestandskunde: Kundenanalyse, ABC-Klassifizierung und Kundenentwicklungsplanung

Doch: In vielen Strategieforen in unserem Loft in der Milchsackfabrik habe ich diesen Vorwurf schon in die Runde geworfen. Die Reaktion der anwesenden Agenturleute?Nachdenkliche Gesichter. Nie eine empörte Zurückweisung. Eher Erleichterung, weil da jemand etwas anspricht, das unterschwellig rumort hat.

Worum geht es mir?

Viele Agenturinhaber sind zur eigenen Agentur gekommen wie die Jungfrau zum Kind.
Möglicherweise schon im Studium die ersten Projekte. Das lief gut. Dann werden zunächst freie, dann angestellte Mitarbeiter hinzugezogen.Und dann entsteht folgende Situation:

Sie arbeiten

• FÜR Ihre Kunden.

  Mit Heldenmut, Begeisterung und höchstem persönlichem Einsatz.

• IN einem kleinen Team.

   Als Primus inter Pares. Als Ideengeber, Aufgabenverteiler und letztendlich auch als derjenige, der zum Schluss den
letzten Schliff gibt.

• IN Ihrer Agentur.

  Voll konzentriert auf das Tagesgeschäft. Zusätzlich zugeschüttet mit allen unternehmerischen Aufgaben.

Das geht einige Zeit gut. Doch dann stellt sich heraus – oft ( scheinbar ) völlig überraschend:

• Kunden entwickeln wachsende Ansprüche. Wollen nicht mehr zahlen. Drücken die Preise. Und suchen neue Impulse bei anderen Agenturen.
• Das Team stagniert. Leistungsstarke Mitarbeiter verlassen Sie. Sie selbst kommen „aus dem Hamsterrad“ nicht heraus.
• Die Agentur kommt nicht voran. Sie merken das an Kundenreaktionen und letztendlich an unbefriedigender Profitabilität Ihrer Agentur.

Dies kann die Markt- und Zukunftsfähigkeit der Agentur in Frage stellen.

Meine Empfehlung

Arbeiten Sie nicht nur

• FÜR Ihre Kunden, arbeiten Sie AN Ihren Kunden.

• MIT Ihrem Team, arbeiten Sie AN Ihrem Team.

• IN Ihrer Agentur, arbeiten Sie AN Ihrer Agentur.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Beschränken Sie sich nicht auf hohe Qualität Ihrer Leistungen und das Tagesgeschäft. Entwickeln Sie die Draufsicht auf Ihre Kunden. Betreiben Sie aktive Kundenführung und Kundenentwicklung.
• Seien Sie nicht nur der beste Mitarbeiter in Ihrer Agentur. Entscheidende Aufgabe ist die Entwicklung einer 2. Ebene der Kunden- und Agenturverantwortung. Das ist oft der Schritt von einer Gruppe von Mitarbeitern zur „richtigen“ Agentur.
• Entwickeln Sie mit dieser 2. Ebene eine systematische Arbeit an Positionierung, Leistungsprofil und Geschäftsmodell Ihrer Agentur. Navigieren Sie überlegt und aktiv in dem immer dynamischer werdenden Agenturmarkt.

Das bietet HerrCons:

agenturexcellence^©  - das Analyse-, Beratungs- und Seminarprogramm zur strategischen Unternehmensentwicklung inhabergeführter Kommunikationsagenturen.

7 Jahre am Markt – 145 teilnehmende Agenturen – 30 Durchgänge.

Das Beste, was Sie für Ihre Agentur tun können.

Immer wieder stoße ich in Neugeschäftsworkshops auf einen typischen Ansatz in der Kaltakquise von Agenturen, bei dem ich mich frage: Halten diese Agenturen die Kunden wirklich für blöd? Hier eines dieser Beispiele:

Eine schon recht stattliche klassische Werbeagentur mit durchaus respektablen Marken im Kundenportfolio will es richtig wissen. Der Inhaber hat viel vor und will die Entwicklung seiner Agentur durch massives Neugeschäft vorantreiben. Gedacht, getan. Es folgen Maßnahmen:

1. Einstellung eines NewBizz-Profis
2. Der stellt fest, dass die Agentur kein Material hat, das man versenden kann.
3. Es wird eine aufwändige „Image“-Broschüre erstellt: Jede Menge Referenzen, Marken, die sich sehen lassen ( Man entdeckt aber nur schwer die Agentur. ) Diese Broschüre wird stattlich, hat Überformat und ordentliches Gewicht.
4. Der NewBizz-Profi kauft 4.000 ( in Worten: viertausend ) Adressen. Leider hat er nicht an das Porto gedacht.
   Resonanz: Null.
5. Die ganze Aktion hat ( Personalkosten, Eigenleistung und Druck der Broschüre, Porto ) locker 35.000 € gekostet.
6. Der NewBizz-Profi hat die Probezeit nicht überstanden.

Was sind die Kardinalfehler dieses New-Business-Ansatzes?

1. Bedarfsunspezifische Akquise.Es werden wahllos Adressen angeschrieben und ein breites Leistungsangebot vorgestellt. Dieser Ansatz zeigt:
   Die Agentur hat keine Vorstellung davon, für welche Unternehmen sie als passgenauer Erfolgspartner aufgestellt ist. Sie vermittelt, dass sie den Bedarf der Unternehmen, der Entscheider nicht kennt. Sie überlässt es dem Kunden / Entscheider herauszufinden, wozu er die Agentur brauchen könnte. Es wird keine Kaufentscheidung – „Das brauch’ ich!“ – herbeigeführt.
2. Die Masse macht’s? – Irrtum.Aber was ist mit dem Marketingtrichter? 4.000 Adressen wirken im Sinne dieses Marketingtrichters aber nur, wenn der Bedarf gleichgerichtet ist. Da die Agentur aber kein spitzes, bedarfsorientiertes Angebot hat, läuft die große Zahl ins Leere. Für eine mittlere Agentur ist zudem eine so hohe Adress-Zahl überhaupt nicht nachzuarbeiten: Telefonisches Nachfassen – und zwar wiederholt – mit dem Ziel eines persönlichen Termins wird unmöglich.
3. Es wurde die Agentur angepriesen.Und das in ihrer ganzen „Schönheit“.
   Die Agentur lebt noch in der Vorstellung, dass der Kunde darauf wartet, dass eine Agentur sich bei ihm meldet. Ich sage nur: retro. Das ist Steinzeit der Werbebranche – 60er Jahre. Rotes Sofa. Er läuft und läuft. HB-Männchen.
   Es gibt heute 15.000 Agenturen in D, A, CH. Die Agenturbranche ist ein gesättigter Markt. Jedes Unternehmen beschäftigt schon wenigstens eine Agentur. Es gibt zu viele Agenturen. Neugeschäft ist Verdrängungswettbewerb.

4. Die Macht der Referenzen – ein Aberglaube.In der genannten Imagebroschüre übertönten die Referenzen die Agentur. Im übrigen werde ich zynisch, wenn ich in den Referenzen  einer 10-Mann-Agentur die Logos der üblichen Verdächtigen sehe. Da ist der Inhaber irgendwann einmal bei Audi vorbeigefahren. Selbst wenn die Agentur wirklich ein Projekt bei einem der ganz Großen abgeliefert hat, was bringt das dann?
   Referenzen sind nicht das Leistungsangebot, für das sich der Kunde entscheiden soll. Referenzen sind der Beweis, dass die Agentur die Leistung erbringen kann. Aber nicht das Leistungsangebot selbst.
   Hinzu kommt:
   Das Spielen mit den großen Referenzen wirkt oft wie Angeberei. Und kann sogar die Zielgruppe der Agentur abschrecken. Wenn eine Agentur für den regionalen Mittelstand aufgestellt ist, dann braucht Sie Referenzen, die diese Kompetenz belegen.

Meine Empfehlung

1. Weg von unspezifischer Agenturdarstellung.
   Dann hilft auch ein Kreativ-Mailing und eine Guerilla-Aktion nichts. Entwickeln Sie eine angebotsorientierte Neugeschäftsstrategie: Positionierung – Zielkunden – aktueller Bedarf – passendes Angebot
2. Reduzieren Sie die Zahl der Zielkunden.
   Das Angebot ergibt das Beuteraster. Das hilft bei der Reduzierung. Und die Zahl muss eine systematische Nachbearbeitung möglich machen.
3. Entwickeln Sie spitze und leicht zu beauftragende Angebote.
   Stellen Sie den Entscheider nicht vor die Entscheidung ums Große und Ganze. Nicht Entscheidung gegen die bestehende und für die andere Agentur. Sondern Entscheidung für eine Leistung, die er so noch nicht hat und die einen aktuellen Bedarf trifft.
4. Neugeschäft hat nur dann Sinn, wenn die Positionierung klar ist.
   Es gibt nicht DEN Agenturmarkt. Jede Agentur muss sich ihren spezifischen Markt erschließen. Das ist Positionierungsarbeit. Und nicht die Suche nach dem möglichst einzigartigen Claim.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Positionierung klären und erarbeiten: Nüchtern, bodenständig, unternehmerisch
• Zielkunden identifizieren, die die Positionierung und das Geschäftsmodell der Agentur stützen.
• Innovative, bedarfsorientierte Angebote entwickeln, die kompakt und leicht zu beauftragen sind.
• Neugeschäft wird einer Ihrer Hauptkunden: Für diesen Hauptkunden arbeiten Sie kontinuierlich, mit einem Team und in gut geplanten Aktionen.
• NewBizz 2.0: Diesen Hauptkunden sollten Sie zunehmend im Social Web erreichen.

Das bietet HerrCons

• Impuls-Workshop „NewBiz 2.0 – Strategisches Neugeschäft für inhabergeführte Agenturen …”
• Tools und Konzepte aus agenturexcellence^©: Positionierung, Geschäftsmodell, Vermarktbare Leistungen und Produkte – vom Bestandskunden zum Neugeschäft

* „Halten Sie den Kunden nicht für blöd.“ – Der hat nämlich schon eine Agentur. Er sucht i.d.R. keine neue Agentur. Aber möglicherweise Angebote, die ihn weiterbringen als bisher.

Nur frage sie sich jetzt, ob mein Angebot seriös sei.

Meine Antwort fiel kurz aus:

Ja. Wenn sie sich zutraute, für HERRMANNCONSULTING jeden Monat 18.000 € und dazu noch mal 18.000 € und – sagen wir – 9.000 € obendrauf zu erwirtschaften, würde sie erleben, wie ich ihr jeden Monat und zwar freudestrahlend 18.000 € auszahlte. Ich konnte mir dann nicht verkneifen ihr folgenden Rat zu geben:

„Denken Sie mal nach: Genauso wenig wie der Strom aus der Steckdose kommt, kommt das Gehalt vom Konto. Das muss erst mal aufs Konto drauf.“

Danach gab es keine Reaktion mehr von ihr.

Der Job in einer Agentur ist Verwaltung von Kundengeld

Mein Einstieg in Controlling-Workshops in inhabergeführten Agenturen startet immer mit einer Vorstellungsrunde. Ich bitte die Teilnehmer sich kurz vorzustellen und dabei in Stichworten auf einer Pinnwand festzuhalten, was seine oder ihre Tätigkeit in der Agentur ist. Dann höre ich: Der Berater berät. Der Programmierer programmiert. Der Texter textet. Der Kreative kreiert. Und der Grafiker graft. Und ich stelle dann fest, dass in allen Tätigkeitsbeschreibungen ein Wesentliches fehlt. Fragende Blicke aus der Runde? „Keiner von Ihnen erwähnt Management von Geld.“ Das stößt dann auf Verwunderung bis Widerspruch.

In den meisten Agenturen und bei den meisten Mitarbeitern gehört dieses „Management von Geld“ nicht zum Leistungsverständnis.

Das Leistungsverständnis in der Agentur:

Die Leistung der Agentur, ja jedes Mitarbeiters im Team besteht eben nicht nur in der Umsetzung von Inhalten in Texte, Botschaften, Visualisierung – schließlich in Medien. Im Kern ist diese Leistung Umsetzung von Budget des Kunden in eben diese Medien.

Im heutigen Kommunikationsmarkt wird immer dringlicher:

Agenturleistung ist Wertschöpfung: Für den Kunden, der immer dringlicher einen return on investment einfordert. Aber auch für die Agentur muss dieser Prozess Wertschöpfung bedeuten.

Ein rein buchhalterisches Controlling greift hier zu kurz.

Meine Empfehlung

Ich empfehle allen Agenturen in den Mittelpunkt der Agentur dieses Verständnis von Leistung zu verankern:

Jeder Mitarbeiter ist Manager von Kundengeld. Sobald ich meine Arbeit beginne, nehme ich Geld vom Konto des Kunden und leite es weiter – in die Agentur, zu anderen Dienstleistern und Lieferanten und schließlich auf mein eigenes Konto. Am Ende erwartet der Kunde, dass sich diese Investition für ihn auszahlt. Und die Agentur muss schließlich einen marktfähigen Profit erzielt haben.

Dann stimmt die Wertschöpfung.

Und:

Controlling ist nicht zuerst Aufgabe der „Controller“, sondern jedes Mitarbeiters.

Das sollten inhabergeführte Agenturen tun:

• Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Wertschöpfungsdenke
• Controlling zur Aufgabe jedes Mitarbeiters machen
• Zeitmanagement gehört in das Zentrum. Es geht nicht ohne Vollzeiterfassung ( Alle Mitarbeiter, in jeder Funktion, alle Zeiten )
• Verbinden Sie Controlling mit dem Führungsinstrumentarium Ihrer Agentur: Themen ins Agenturmeeting, Ziele zur Optimierung der Wertschöpfung in Zielvereinbarungen

Das bietet HerrCons:

• Impuls-Workshop „Controlling nicht für die Ablage, Controlling mit Wirkung …“
• Tools und Konzepte aus agenturexcellence^©: Master-Kennzahlen, Leistungsanalyse, Kundenanalyse, Deckungsbeitragsrechnung

HORIZONT.net, 8. September 2011

“Konjunktur: Die Verunsicherung in der Agenturbranche nimmt zu”

So titelt heute HORIZONT online. Es folgen Statements von Agenturleuten.

Noch bleibt alles im Wagen. Alle setzen auf das Prinzip Hoffnung.

Eine begründete Prognose über die gesamtwirtschaftliche Entwicklung kann ich nicht geben. Meine Erwartung ist jedoch: Das Jahr 2012 wird wesentlich härter, als es die jetzige Auftragslage der meisten inhabergeführten Agenturen erwarten lässt.

Ich erinnere mich an den Oktober 2008:

In der Milchsackfabrik ein Strategieforum von HERRMANNCONSULTING. Ca. 40 Agenturinhaber diskutieren die Herausforderungen für Kommunikationsagenturen. Da sagt ein Agenturchef fast beiläufig:

“Wir müssen den Kunden sparen helfen.” – Totenstille. Dann Rumoren. “Wir wollen doch keine schlafenden Hunde wecken!”

Der Agenturchef blieb dabei: Wenn ein mittelständischer Maschinenbauer auf stornierte Aufträge stiert, dann kann eine Agentur nicht in Angststarre verfallen und sich abducken. Überzeugend legte er dar, wie er zwar Federn lassen musste. Kürzung des Gesamtbudgets von 1 Mio auf 400 T€. Aber der Anteil der Agenturleistung an diesem geschrumpften Etats liegt prozentual höher.

Was bedeutet das?

Diese Agentur hat in für den Kunden wirtschaftlich schwieriger Situation ihre eigene Rolle für den Kunden aufgewertet.

Das hat mir damals imponiert. Und mehr noch:

• Schon jetzt zeichnet sich wieder das übliche Branchen-Lamento ab: Die Unternehmen mögen doch bitte antizyklisch in Kommunkation investieren. Das hat aber keinen Sinn, wenn gerade im B2B-Bereich schlicht der Absatz stockt.
• Eine Krise zeigt immer besonders drastisch, ob Agenturleistungen marktfähig – heißt: für den Kunden wertschöpfend – sind oder nicht. Salopp gesagt: “Wenn’s was bringt, zahle ich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.”
• Agenturen bewegen sich in einem besonders schwierigen Markt: Schlechtes Image geprägt von Selbstbeweihräucherung / Gesättigter Markt und Verdrängungswettbewerb / Hohe Dynamik durch neue Kanäle und Medien / Wachsende Kompelxität, die sowohl Agenturen als auch Unternehmen immer schwieriger auf die Reihe kriegen / Preisdruck, der von den Agenturen immer noch als Unverschämtheit interpretiert wird.

In diesem Szenario geht es im Kern um eines:

Marktfähigkeit von Leistungsportfolio und Geschäftsmodell der eigenen Agentur.

Meine Empfehlung, die gültig ist, ob Krise kommt oder nicht:

• Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, wo Ihre Agentur Geld verdient oder nicht – Analyse von Kundenportfolio, Leistungsprofil und Geschäftsmodell

Beginnen Sie beim Ist-Stand:

• Im Team: Es geht um Leistungsfähigkeit. Aktivieren Sie Ihre Schrittmacher.

• Bei den Schlüsselkunden: Liefern Sie Wertschöpfung und ROI und entwickeln Sie Innovation – am Umsatz.
  

Ich grüße Sie wie immer aus der Milchsackfabrik

Ihr

Wilhelm Herrmann

Beratungsspezialist für inhabergeführte Kommunikationsagenturen